実店舗のイノベーションは新しい価値観の創造で起こす

2021年05月11日
2024年04月05日
#OMO
#店舗イノベーション

実店舗は、OMOを意識した構造的な改革、根本から業界の体制やシステムを変えるような思い切ったイノベーションが求められる時代になりました。

小売のビジネスモデルは、今大きな転換点に立っています。ビジネスモデルの再構築によって大きく飛躍するには、今まで以上にOMO（オンラインとオフラインの融合）を意識する必要があります。

実店舗とは単に「ものを購入する場所」ではなく、新たな付加価値を見出し消費者にとって新たな購買体験を得られる場所として捉えていかなくてはなりません。

本記事では、小売の業界に起きている動向を包括的にとらえた上で、実店舗のOMO的なマインドを探っています。

実店舗の小売というビジネスモデルを再構築するには

ECが幅広い世代に浸透し、ネットでの購入が当たり前の購買行動として認知された今、実店舗の小売というビジネスモデルは再構築を必要としています。

店舗という箱ありきの小売のみで、全国や世界中に顧客を作れるECと渡り合うのは限界があります。旧来の小売のあり方から脱却するスタイルを考えていかなければなりません。

新たな小売として注目されている小売のビジネススタイルには、事前決済可能なモバイルオーダー、サブスクリプション型の販売、無人店舗やRaaSモデルなどがあります。

検討すべき新しい小売ビジネス

事前決済可能なモバイルオーダーは、行列の緩和や感染症対策のためのテイクアウト利用活発化により、急速に支持を集めているビジネスモデルです。

また、音楽や映画でサブスク利用に慣れた若者にとって、定額を支払うことで商品を得る権利を購入するという購買スタイルはすんなり受け入れられている印象です。店舗にとっても、毎月決まった金額の売上が確保できるというメリットがあり、予測の立てやすいビジネスモデルといえるでしょう。

2020年からキャッシュレス決済の概念がかなり浸透してきたことで、購買行動とイコールで結ばれるのは「その場で現金を支払う」という選択肢だけではなくなりました。そうした社会の変容も、モバイルオーダーやサブスクモデルの周知を後押ししている印象です。

とはいえ、これらの新しいビジネススタイルが小売のあり方や悩みを一気に解決してくれるわけではありません。

クリアすべき課題も考慮しておく

レジ店員を置く必要のない無人店舗は、システム上、入店人数が制限されるという問題があります。また、どれだけ消費者の動作や商品の移動をチェックするカメラを導入しても購入された商品を正確に把握しきれないケースがあり、万能ではないことがすでに証明されています。たばこや酒のような年齢確認が必要な商品をどのように無人で販売するか、コンビニのレジ横に置かれているようなホットスナックの販売をどうするかといった実店舗の現場レベルにおける課題から、省人化とレジレス店舗整備のコストを長期的にどのように見ていくかという経営、企業運営レベルの葛藤もあります。

ものを販売せず「体験」のみを提供する店舗モデルも、消費者がスムーズに購入するためには、在庫や物流をシームレスに連携するシステムづくりが要となるため、モデル転換を思い立った企業がすぐに実行するというのは難しいでしょう。

閉鎖された店舗をEC注文の対応拠点とするダークストアも注目されていますが、これも、ECと実店舗在庫が一元管理されている前提で成り立つ手法であり店舗活用モデルです。もしもECと実店舗の在庫が別で管理されているならば、まず流通や管理といったバックエンドシステムを構築し直さなければなりません。

とはいえ、ネガティブなポイントだけに着目して二の足を踏んでいては始まりません。実店舗のみで小売を考え運用していくスタイルは限界に近づきつつあり、イノベーションを起こして今までとは異なるあり方を確立する必要性は高まっています。

ブレイクスルーのためのイノベーション

こうした新しい小売のあり方を考えるベースとなり得るのが、ビジネスにおけるイノベーションの定義です。

オーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターは、1912年に自著の中で、ビジネスにおけるイノベーションを次の5種類に分類しています。

① プロダクト・イノベーション（新しい生産物の創出）
② プロセス・イノベーション（新しい生産方法の導入）
③ マーケット・イノベーション（新しい販売先や消費者の開拓）
④ サプライチェーン・イノベーション（新しい供給源の獲得）
⑤ オーガニゼーション・イノベーション（新しい組織の実現）

やみくもに「新しい手法」、「新しいスタイル」を追い求めるのではなく、生産物や販売先、または組織など、どの部分にフォーカスして革新的な手法をとるのかという点は、現代のイノベーションにも適用できる思考法です。

創造的イノベーションか破壊的イノベーションか

米国の経営学者であり実業家であるクレイトン・クリステンセンは、自著「イノベーションのジレンマ」の中で、顧客の意見を積極的に取り入れて進める「創造的イノベーション」と、既成の概念からの脱却と新しい発想に立脚する「破壊的イノベーション」について書いています。

イノベーションにはこの2種類の手法があり、そしてこれに取り組む過程で何らかの問題が起こり、結果的に他社の追随を許してしまうことが「イノベーションのジレンマ」にあたるというのがクリステンセンの説です。

イノベーションのジレンマに陥ることなく小売のビジネスモデルを再構築するには、5種類のイノベーションについて分析、検討し、スピーディに改革を進めていく必要があるでしょう。

自社完結するか他業種と積極的に連携するか

米国の組織理論家ヘンリー・チェスブロウは、外部や他業種と技術やノウハウの面で提携し、活用していくイノベーション手法を「オープンイノベーション」と定義しています。それに対して、研究から製品開発までのすべてを自社の経営資源で完結させる過去のイノベーション手法を「クローズドイノベーション」と読んで区別しています。

日本での従来のイノベーションは「クローズドイノベーション」が主であり、いわば閉じた環境の中でのイノベーションが繰り返されていました。

しかし現在は、グローバル化が進んで産業構造そのものが巨大化したために、世界的な大企業であっても自社資源のみで大きな変革を成し遂げるのは難しくなっています。そのため、積極的に他業種や自社分野外のノウハウと提携することが求められています。

技術革新とビジネスモデルの関係性

もっとも、最新技術と組みさえすれば革新的なビジネスモデルが構築できるというわけではありません。技術だけを先行させたのでは、現場や組織そのものが技術やノウハウに振り回され、充分に活用することは難しいでしょう。

小売の商品ひとつをとっても、イノベーションを起こせるのは「売り方」だけではありません。商品を製造するのに必要な原材料の調達、消費者へ届けるまでの在庫管理といったサプライチェーン、商品を開発する組織や業界といった構造にもイノベーションが起こる余地はたくさんあります。

実店舗の販売は商品を倉庫から出荷して店頭に陳列するという工程がありますが、ここにイノベーションを起こしたい場合は、物流業界だけに変革を促しても思うように進めることができません。物流は生産業と実店舗をつなぎ両者のバランスを司るものなので、生産者側、店舗（現場）側との連携を取りながら効率的かつ革新的な最適解を見極めていく必要があります。

それはさらに追求すれば、自社組織の構造や、業界の常識といったところにまで切り込んでいく可能性もあります。

例えば、現在業績悪化がさけばれている百貨店。日常のあらゆる商品が揃うことが最大の特徴で、以前は小売の花形的存在でした。

ですが、ECが台頭してきたこともあって「あらゆる商品が揃う」ことが強みではなくなった今。年間売上高ピークである約9兆7,130億円（1991年）の半分以下、4兆2,204億円（2020年）にまで減少しています。

といっても、あらゆる商品が揃う「百貨店という定義」が完全に時代遅れになったわけではありません。

実際、生鮮食品、衣料品、インテリア雑貨だけでなく、リフォーム関連のアイテムや戸建て販売、街の活性化にまつわるものなど、暮らしの丸ごとすべてを揃えることが可能であるという包括的なコンセプトに基づく店舗づくりも行われています。

量り売り販売などでフードロス削減を目指す、エコに配慮した取り組みをするなどSDGsを意識するのも、現代にマッチしたイノベイティブな店舗スタイルといえるでしょう。

OMOの実現でイノベーションの第一歩を

イノベーションはOMO（Online Merges with Offline/オンラインとオフラインの融合）の実現によってその第一歩を踏み出します。

オンラインのみ、オフラインのみに寄り添うアイデアではなく、技術によってオンとオフの溝をなくして連携させることがこれからの実店舗のあり方を構築する上で重要です。

OMOの視点に立ち産業の構造を根本から変えてしまうようなイノベーションを起こすことが、今日本の小売業には求められています。商品やサービスのみのイノベーションは、それがどんなに革新的なものであったとしても約半年程で他社の追随をゆるし、類似品が多数生み出される事態を避けることはできません。

しかし、業界の基本的な構造を丸ごと作り変えるようなイノベーションは、いわば勝負する土俵を引っくり返すようなものであり、同業他社が追いつくためには長い時間がかかると想定されます。実際にAmazonやAppleのような企業は、他社には易々と追いつけないようなイノベーションを目指し、実現しました。

AmazonやAppleのような世界的大企業を引き合いに出すと、構造的なイノベーションはたいへんに達成が難しい大改革に感じられますが、国内でも徐々に構造的かつマネジメントベースのイノベーションが計画されています。

食品スーパーや化粧品業界で起こっているイノベーション

例えば、ネットスーパー専用の物流拠点を設置して販売を展開するセンター型のスーパー。センター型のスーパーは投資コストがかさみリスクが比較的高いことで知られていますが、その分、成功すればネットスーパー需要の高い都市部のシェアを獲得することができます。構築コストやノウハウが必須な分、同業他社が容易に追随することも難しいため、シェアを獲得すればそのリードは長く続くと想定されます。

コロナ禍で苦境が続く化粧品業界にも、OMOを意識した構造的なイノベーションの大きな波がきています。これまで、化粧品といえば実際に試供品を手にとって色や質感を見たり、デパコスといわれる高級化粧品であればBA（Beauty Advisor）の助言を得たりしてから購入するというオフライン主導の小売でした。

しかし、SNSやYouTubeでインフルエンサーらが化粧品を紹介するシーンも増え、店舗を訪れる前にネットで検討する消費者が増えてきています。この傾向は数年前からみられましたが、外出自粛や三密回避によってより強まりました。

実店舗（オフライン）は、「売る」ではなく「体験する」スペースになりつつあります。その体験をより特別にするために、化粧品業界では、メイクレッスンやカウンセリングなどより付加価値の高い機会を提供するようになっています。

さらに、オンラインではBAの専門知識とデジタル技術を組み合わせた体験の提供がなされています。

今までオフラインでのみ提供されていた、BAの技術。現在では、AIによるバーチャルメイクに応用されています。さらにBAがSNSで商品の情報発信を担うブランドプレゼンターとしても活躍するなど、オンとオフの垣根を取り去った取り組みが積極的になされています。

両者の取り組みに必須となるのが、消費者のパーソナルデータを分析・活用することです。

情報が氾濫し、可処分時間の奪い合いとなっている昨今、「多くの商品の中でなぜこの商品（あるいはこのサービス）があなたにふさわしいのか」を的確にアピールしなければならないからです。一律的に商品をおすすめするようなやり方では、消費者の心をつかむことは難しいでしょう。購買データや、メディア視聴履歴、アプリの使用方法などのデータを組み合わせて顧客の嗜好をチェックすることで、消費者の真のニーズをとらえることができるといえます。